Por Jorge Bassalo
Como já escreveu o guru
Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores do mundo dos negócios, hoje,
nenhum líder pode dar-se ao luxo de ser indiferente ao desafio de engajar os
empregados no trabalho de criação do futuro. O engajamento talvez fosse
irrelevante na economia industrial e opcional na economia do conhecimento, mas,
agora, é o nome do jogo.
Seguindo este preceito, um
dos primeiros passos em projetos de transformações é a sensibilização dos
principais líderes envolvidos. O termo líder dentro de um projeto é bem amplo,
e essa liderança possui interesses divergentes por representarem entidades
diferentes – empresa e consultoria implementadora. O papel da Gestão de
Mudanças Organizacionais (GMO) é mostrar a essas lideranças que, apesar de
possíveis conflitos por interesses divergentes, todos precisam trabalhar em
prol do sucesso do projeto.
A primeira medida a ser
tomada num projeto de transição é o mapeamento dos stakeholders. Essa etapa é
importante para que a equipe de GMO perceba o que pensam, sentem e querem os
membros envolvidos e que fazem parte do projeto com a finalidade de planejar a
continuidade do projeto. Existe uma diversidade de interesses e é necessário
encontrar a paixão que move o grupo.
Imagina-se que o
presidente ou o principal líder de uma empresa seja a melhor pessoa para
liderar processos de transição de mudança. Pelos mais variados motivos, nem
sempre esse dirigente consegue desempenhar esse papel. Cabe à equipe de GMO
identificar, sugerir e potencializar líderes que venham a colocar sua paixão a
serviço do projeto.
Enquanto o líder opera
mais na mobilização das pessoas, o gestor cuida essencialmente da eficiência
operacional da empresa, e o líder transformador integra essas duas
perspectivas. Desde o início da interação, o líder deve ser exercitado a ter
percepções reais do projeto, porque somente assim ele poderá adotar as ações na
mesma proporção.
Com a equipe de liderança
mais reconhecida na sua importância (sponsor, gestores do projeto e equipe GMO)
é possível planejar a segunda medida: desenvolvimento dos Planos de Mobilização
e Comunicação. Nesta etapa, é detalhada e documentada a estratégia de
mobilização e comunicação do projeto e orientada a execução e monitoramento das
ações de mobilização para os diferentes grupos de stakeholders, de acordo com
os impactos do projeto para a organização. Algumas ações de mobilização são
bastante valorizadas pelos funcionários, como Team Building, criação da rede de
mudanças e pesquisa de clima organizacional, além de alguns workshops e, ou,
palestras direcionadas.
A empresa passará a ver os
integrantes do projeto como um time, e isso facilitará bastante a comunicação
durante todo o processo. Ao longo da implementação, toda a equipe se fará
presente e constante na sala de projeto – a transformação ocorrerá de fato.
A Gestão de Mudanças é
preponderante no auxílio às lideranças do projeto. A liderança transformadora
potencializa alguns aspectos intangíveis. A medição da intangibilidade, através
da mudança de padrões de pensamento e atitudes ou envolvimento do funcionário,
como exemplo, é difícil de ser feita. Porém, os resultados indiretos são
sentidos na medida em que se tenha uma equipe mais focada nos objetivos
corporativos da companhia.
Mas o sucesso alcançado
não pode ser medido apenas por aspectos intangíveis. Alguns legados são
deixados para a empresa como a importância do envolvimento da liderança,
potencializando transformações sustentáveis, além da valorização do uso de um
método específico para gerir transições de mudança e processos bem estruturados
de comunicação para disseminar a informação.
Jorge
Bassalo é sócio-diretor da Strategy Consulting, consultoria especializada
em Gestão de Mudanças Organizacionais