É fato que nos últimos
anos muitas empresas buscaram promover uma cultura ética organizacional. Muitas
delas, antes mesmo do Brasil ter uma lei anticorrupção. Tal cultura ajuda na
atração e retenção de talentos, fortalece o relacionamento com os stakeholders,
reduz a incidência de fraudes e de crimes financeiros promovendo relações
comerciais mais éticas e fortalecendo a imagem da empresa no mercado.
Com o advento da Lei
Empresa Limpa (12.846/13) e a Operação Lava-Jato, o movimento de estruturação
de programas de Compliance ganhou força no Brasil. A adoção de práticas como o
código de ética e conduta, o canal de denúncias ou o comitê de ética, que já
existiam em muitas empresas brasileiras e estrangeiras, passaram a ser
praticamente obrigatórias na busca das melhores atividades corporativas visando
diferenciais competitivos.
O compliance, cada vez
mais, passa a fazer parte de um número significativo de empresas, porém poucas
se perguntam qual a efetividade e o grau de maturidade dos programas
implantados. É praticamente impossível administrar o que não se conhece e, nas
empresas, um conhecimento desta magnetude e complexidade, exige indicadores.
Mas não se trata de ter
indicadores de gestão do programa como, por exemplo, qual o percentual de
colaboradores treinados ou quantas ligações foram realizadas para o canal de
denúncias. Trata-se de uma auditoria de cultura de compliance. Este processo
responde qual a efetividade de um programa, não sob a ótica dos executivos ou
compliance officers, mas sim no ponto de vista dos colaboradores. Por isto ela
é tão valiosa para a gestão de um programa efetivo.
Tal auditoria sustenta-se
nos seguintes fatores e permite uma visão profunda do nível de aplicabilidade e
maturidade do compliance organizacional: avaliação dos normativos e ferramentas
existentes, avaliação de entendimento e retenção por parte dos colaboradores e
qual a percepção e confiança no programa. Há ainda metodologias mais evoluídas
que contemplam também a questão de crenças e valores que motivam ou geram
resistências à aderência dos colaboradores.
Com os resultados da
auditoria de cultura de compliance, os gestores do programa conseguem tomar
decisões de modo cirúrgico: quando rever determinado normativo, quais treinamentos
devem ser realizados e para quais colaboradores ou unidades de negócio, além
de, por exemplo, mapear se a comunicação dos valores corporativos está adequada
ou precisa de ajustes dependendo do público que a recebe. Esse processo permite
também identificar como a empresa vem conseguindo trabalhar choques culturais
com a utilização do canal de denúncias ou outros recursos que evitem a
conivência diante de ações contrárias às normas e que possam trazer danos à
organização.
Para ter um programa efetivo
de compliance, a empresa deve ir além do tradicional. O fomento de uma cultura
ética corporativa só é possível com o apoio, compreensão e prática dos
colaboradores e parceiros. Fortalecer este elo é fundamental para atingir um
patamar de excelência, em especial no cenário atual que demanda relações
sustentáveis.
*Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos & compliance
da Protiviti, consultoria global especializada em Gestão de Riscos, Auditoria
Interna, Compliance, Gestão da Ética, Prevenção à Fraude e Gestão da Segurança.
*Antonio Carlos Hencsey é líder de prática de ética &
compliance da Protiviti, consultoria global especializada em finanças,
tecnologia, operações, governança, risco e auditoria interna.