Por Daniel
Domeneghetti
Capital Organizacional refere-se,
basicamente, a um grupo de ativos intangíveis que norteiam as relações de uma
determinada empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamento
(internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem identificados e em
parte já passíveis de serem mensurados e incorporados a metodologias de
valorização de empresas, possuem grande impacto nos processos corporativos, nos
modelos produtivos e operacionais e na própria arquitetura das empresas.
Podemos dizer que compõem o chamado chassis
corporativo e definem o modelo de negócios e sua dinâmica de integração com os
agentes da cadeia de valor da empresa.
Seu foco
principal está em incrementar a vantagem competitiva da organização, seja pela
otimização de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (geração de valor
incremental via ganhos de eficiência), seja pela arquitetura de
(infra)estruturas alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operações da
empresa, seja pela capacidade de propiciar a geração sistêmica de
diferenciações e inovações (geração de valor de ruptura), maximizando a
utilização dos conhecimentos dissipados na organização e/ou absorvendo
conhecimento de fora da organização.
Cada vez mais
se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento e o modelo de
trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que demanda das organizações
a utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o máximo de
eficiência e inteligência.
Enfatiza-se,
portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento como fator capaz de
impulsionar e alavancar os demais ativos associados à produção, além de
potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadas pelo
modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-se
tratar o conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional como agente
agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e de seus
colaboradores) às solicitações do mercado.
A
identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de
empacotamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte
inexplorado dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para
o uso torna-se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento
organizacional, por ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento
do valor e de ganhos de competitividade. Além disso, esse processo de
maturidade na gestão do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora
contínua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qualidade dos
outputs entregues por cada processo.
A utilização
funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na
vantagem competitiva das organizações. Todavia, como qualquer outro conjunto de
ativos, o saber só é eficaz se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de
alavancá-lo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado
e nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e
colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta pré-estabelecida se torna
disperso e pouco aproveitável.
Internamente,
o sucesso da gestão do Capital Organizacional depende fundamentalmente da
revisão das relações entre os diversos atores (áreas e indivíduos) da
organização. As novas relações colaborativas não podem mais se basear em puros
acordos de execução das atividades programadas no ciclo produtivo e no job
discription. As novas estratégias e modelos de interação devem focar o
fator humano e seu produto direto (conhecimento) como os principais componentes
na formação do arcabouço de valor agregado às atividades da corporação, do
produto à gestão, na qual a aprendizagem mútua e contínua é parte preponderante
da mecânica, recriando as condições de eficiência e competitividade que o
ambiente demanda para se manter e evoluir.
Para tanto, o
relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interação do
conhecimento, tem de assumir novos contornos e parâmetros, uma vez que o
sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instância, na decisão da alta
gestão, necessária para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no
âmbito estratégico, uma vez que é seu papel ser o agente catalisador capaz de
transformar a organização em um organismo com capacidade de antecipação,
execução e evolução em um ambiente externo em constante mutação.