Levantamento mostra
que ainda há um longo caminho para as empresas se apropriarem e capacitarem
para lidar com os desafios propostos por um novo mundo do RH, sem paralelos
históricos
A área de Recursos Humanos
denota um importante papel estratégico nas empresas, e com ele, um trabalho
crucial a realizar: codefinir com a organização e com o próprio colaborador a
estratégia e os caminhos mais adequados de capacitação e desenvolvimento
individuais e de equipes, para que, de fato, as práticas e as rotinas dos
profissionais evoluam em conjunto e a favor do sucesso da organização e,
claramente, de si próprios.
Pensando nisso, a DOM
Strategy Partners, consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa, ouviu 518 líderes, entre vice-presidentes e diretores de RH, das
1000 maiores empresas do País para compor a lista com os 11 desafios do
RH do futuro.
Segundo Daniel
Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners e autor da pesquisa, o objetivo do
levantamento é servir de manual prático para as empresas que querem alcançar
novas habilidades do RH. “A ideia é mostrar que a função do RH deve ser a de
atuar para viabilizar o atingimento das metas e objetivos estratégicos através
da maximização do potencial individual dos colaboradores e das equipes, bem
como de suas relações entre si e com a organização, assim como fortalecer a
cultura corporativa, potencializar o ambiente produtivo, garantir processos de
sucessão e liderança eficazes, cultivar o pipeline de talentos, estimular e
alinhar o desenvolvimento organizacional e individual, internalizar valores e
comportamentos diferenciais como inovação, sustentabilidade e foco do cliente e
promover a melhoria contínua dos índices de satisfação e engajamento das
equipes, dentre outros. Foi a época em que RH era departamento pessoal e, como
tal, cuidava apenas de processos recorrentes e de baixo valor agregado
relativo, como formalidades de contratação, promoção, demissão, gestão de folha
de pagamento e benefícios, dentre outros”, explica Domeneghetti.
Veja abaixo as 11
principais tendências que precisam ser apropriadas pelo RH nas empresas, na
visão de seus principais executivos, para que este, como área e como função,
possa, num futuro próximo, apoiar e orientar a eficácia e excelência na relação
entre empresas e pessoas. Cada tendência abaixo simboliza um desafio relevante
e está descrita como tal, conforme termos extraídos e cunhados a partir do
testemunhal e análise dos entrevistados. O índice de incidência em vermelho dá
uma cara de agenda temática que representa, de certa forma, as preocupações e
prioridades dos executivos de RH para os próximos 2 anos:
1.
Para 84% dos entrevistados - “RH
que entrega e que seja estratégico na prática... e de verdade” – apesar
da verbalização recorrente e das pressões crescentes, ainda a área de recursos
humanos não é legitimada, de fato, como estratégica por duas razões: por um
lado não é investida de atuação e responsabilidade estratégica (tipos de
cobrança e expectativas reais do Top Management em relação ao RH) e, por outro
lado, não consegue criar condições e competências para se propor a atuar de
forma estratégica proativamente, uma vez que continua afogada no operacional e
não consegue conectar com premissas e indicadores o que produz, proporciona,
viabiliza e entrega com o bottom line (resultados) da empresa. No final do dia,
ainda para a grande maioria das empresas, o acionista é o foco, para boa parte
delas o cliente é também foco, mas quase todas, na prática, os funcionários
estão fora desta equação de valor.
2. Para 83% dos entrevistados - “Sou livre,
criativo e valioso; quer me alugar? Ou a saga de baia em baia?” – outra
questão importante é aprender a lidar com as novas gerações e concepção que
fazem de que são livres e criativos e, por isso, valiosos (lei da escassez,
risco da perda). Os novos perfis de funcionários vêm propondo desafios
importantes às empresas, à medida em que não se sentem parte da empresa, mas
emprestam seus skills para ela, por tempo determinado (geralmente curto) e
desde que ganhem para isso conforme esperam em seus planejamentos pessoais.
Quando isso acontece, sentem-se valorizados, mas tendem a criar problemas com
os colaboradores mais antigos, que estão operando em outro mind-set na relação
com a empresa. Por outro lado, quando não acontece, sentem-se subaproveitados,
se desvinculam da empresa e partem para o próximo desafio, o chamado movimento
de baia em baia, ou desta baia para a melhor.
3.
Para 81% dos entrevistados -
“Encaixando os independentes desalinhados e o apagão de sucessão” –
existem muitos perfis e modelos de funcionário que as empresas ainda não
dispõem de competência, maturidade e experiência para saber como lidar e como
exponenciar em termos de performance e engajamento. Isso ocorre, em geral,
porque esses colaboradores são excelentes tecnicamente, entregam o esperado (ou
mesmo mais), mas não estão alinhados à cultura da empresa ou às expectativas de
modelo relacional propostos pela alta gestão. Certamente isso reduz de maneira
drástica as opções internas de sucessão nas empresas. Valores e resultados, o
velho dilema se apresenta cada vez mais como um desafio crucial para a criação
de equipes de alta performance e times alinhados e integrados à empresa em que
trabalham.
4.
Para 80% dos entrevistados –
“Domando as éticas mutantes” – tanto a empresa, quanto os
funcionários e a própria sociedade mudam a toda hora, muitas vezes alterando
claramente os parâmetros éticos estabelecidos em modelos relacionais não mais
sadios, cabíveis, competitivos ou mesmo aceitos pela sociedade. Com isso surgem
as incertezas e a boa governança assume papel fundamental nessa hora. Mas
afinal, o que é e o que não ético, permitido, aceito, estimulado? Quem define?
Quem julga? Quem premia ou pune? Quem tem a palavra final? Nada é muito claro
nos dias de hoje; e tenderá a ser cada vez menos. Por isso, é de extrema
importância que a empresa tenha procedimentos maduros e transparentes de
tratamento das questões éticas e seus temas críticos, que esses processos façam
parte de sua cultura e de seu modelo disseminado e vivenciado de governança.
5.
Para 79% dos entrevistados -
“Cultura corporativa no bom e no ruim e a bengala chamada mercado” –
cada empresa tem, em maior ou menor grau de especificidade e saudabilidade, uma
cultura organizacional própria. Entretanto, ainda é fato que quando problemas e
crises surgem, muitas vezes é a própria empresa a primeira a ignorar esses
aspectos e valores que compõem sua cultura corporativa, e lançam mão de
práticas antagônicas aos cartazes pendurados nas paredes e banners na intranet.
Isso macula a credibilidade da empresa e da gestão e reduz a capacidade de se
crescer de maneira sustentável. No geral, quando tudo está bem, é a empresa
quem ganha e a vitória é socializada; em situações de perda e dificuldade, o
problema assume caráter individualizado... e, em geral, a bengala utilizada
pelas empresas para justificar tais medidas é o todo-poderoso mercado.
6.
Para 77% dos entrevistados -
“Gente, talento! e o mundo real do recurso produtivo e eficiente” –
com a mudança no processo de formação dos perfis, o afluxo de pessoas das novas
gerações e os novos tipos de ambição profissional destes colaboradores, cada
vez mais estimulados pelas novas tecnologias e pelo irrestrito acesso à
informação, cada vez mais pessoas tendem a se considerar talentos reais ou
potenciais, quando, na verdade, de maneira comparativa, ainda que pensem dessa
forma, a grande parte dos profissionais hoje disponíveis no mercado são pessoas
com capacidades e competências dentro dos parâmetros normais, mas não
genuinamente talentos. Esse cenário, que no final do dia significa não querer
ser taxado de recurso, mas de talento, faz com que colaboradores se desengajem
rapidamente de seus cargos e empresas, simplesmente por não enxergarem ou
concordarem com as possibilidades de crescimento oferecidas pela organização.
Esse cenário tenderá a se agravar com a redução de cargos advinda dos
crescentes cortes de pessoal em função do atual cenário macroeconômico e dos
impactos previstos com a nova Lei da Terceirização, ora em discussão.
7.
Para 75% dos entrevistados – “Regras iguais para pessoas diferentes?” –
funcionário e a empresa não são iguais. Funcionários entre si não são iguais.
Vale então o discurso de se pregar isonomia? Como equacionar o melhor modelo de
encarreiramento, para que todos dele se beneficiem? Como desenhar e implantar o
modelo de meritocracia mais adequado para tratar de maneira justa, clara,
transparente e... diferente, os diferentes? Como criar espírito de equipe e
senso de time quando se valoriza a diferença?
8.
Para 74% dos entrevistados -
“EVP x Clima organizacional” – o alto EVP (Employee
Value Proposition) tem se tornado um dos grandes responsáveis pelos níveis de
piora evolutiva do clima organizacional e essa é uma das correlações mais
interessantes concluídas a partir deste estudo: quanto maior o EVP, mais a
propensão de impacto negativo no clima organizacional ao longo do tempo, pois
se torna menor a “paciência” do funcionário para com as incapacidades e
dificuldades da empresa. No geral, as empresas vendem da porta para fora uma
imagem que procurar apaixonar as pessoas, mas paixão não correspondida gera
frustração, aliena a razão e gera reações menos racionais.
9.
Para 65% dos entrevistados -
“Hi-tech aqui para dentro” – é frenesi atual promover a inovação e
esperar que todos os colaboradores, de alguma forma, se engajem em processos e
projetos de inovação. De diferentes formas, com diferentes metodologias e
modelos, a inovação vem assumindo, em conjunto com a busca asfixiante pela
eficiência operacional, o papel de tema dominante nas empresas. Entretanto, a
inovação, para ser verificada na prática, precisa de ambiente e cultura para
florescer. De nada adianta a empresa promover a inovação, vender seus
benefícios, mas, por exemplo, proibir os funcionários de usarem tecnologia em
seu trabalho, como, por exemplo, acessar redes sociais em seus próprios
devices; ou ainda, como esperar que todos se engajem, quando não há políticas
claras de reconhecimento para quem inova. Se a empresa prega determinada
premissa, deve ser a primeira a garantir que todo entorno que para que esta
possa se materializar seja devidamente disponibilizado aos funcionários.
10. Para 63% dos entrevistados - “Empresas de
palavra e o mundo do nós também” – as empresas, em geral, têm
prometido aos profissionais mais do que aquilo que realmente conseguem
entregar. Vendem uma imagem no mercado, revestida de forte EVP (Employee Value
Proposition), mas, no final das contas, quando confrontado com o mundo real, o
colaborador percebe que aquela é, também, só mais uma empresa, com suas
vicissitudes, qualidades e defeitos. Por um tempo, o profissional vive da promessa,
pois espera ser beneficiado com as promessas, até que perde a fé.
11. Para 62% dos entrevistados - “Colaborador também
é cliente” - cada colaborador é um cliente dotado de
informações, está sujeito às políticas corporativas e nutre expectativas de
encarreiramento e evolução. Da mesma forma que cada colaborador é um fornecedor
da empresa, pois oferece competências, conhecimento, idéias, engajamento,
liderança, energia, confiança... é também um cliente, porque “compra” a
promessa da empresa, sua visão de futuro e, porque não, seu futuro. Entretanto,
essa relação de quem contrata com quem é contratado ainda não é clara neste
aspecto, de forma que ambos não enxergam a interdependência na relação
bilateral de cliente-fornecedor.