Antônio Carlos Hencsey*
Uma das frases mais
utilizadas quando se fala de compliance é o famoso “tone at the top”,
também conhecido como comprometimento da alta direção. Ele é tido como um dos
principais pilares de um programa de compliance e sem o qual toda a força das
diretrizes se esvai. Mas será que um apoio e exemplo vindo dos executivos é o
suficiente para conquistar o engajamento dos demais profissionais da
organização?
Albert Bandura, um dos
ícones contemporâneos da psicologia social, mostrou por meio de seus estudos
que o exemplo é um forte elemento de contaminação positiva ou negativa quando
falamos de comportamento. O simples fato de observarmos a ação dos demais pode
ter um efeito decisivo entre agir de uma maneira ou outra, mesmo que não
tenhamos interação direta com o indivíduo que nos serve de exemplo. Porém, não
é só esse fator que interfere na intenção de seguir, ou não, regras
corporativas.
Para que se potencialize
ao máximo a participação ativa e positiva dos colaboradores às regras
instituídas é necessário que a empresa promova uma cultura ética sólida e isso
só é possível envolvendo os funcionários nessa construção. O ser humano é
naturalmente avesso à imposição de regras e a percepção de que há uma
obrigatoriedade que cerceia uma liberdade individual torna, na visão de muito,
o compliance inimigo número um do bom ambiente de trabalho.
Antônio Carlos Hencsey |
Quando falamos com
profissionais dos mais diversos níveis e áreas, é muito comum estes descreverem
o compliance como uma área que impacta a produtividade, o relacionamento
interno, externo e, até mesmo, o clima corporativo. As regras são seguidas para
se evitar contratempos ou punições e não necessariamente porque fazem sentido
ou têm apoio da equipe de colaboradores.
Para que a reversão dessa
percepção ocorra é preciso dar voz aos funcionários, não importando nível
hierárquico ou função. A empresa que quiser realmente que o seu programa seja
efetivo precisa ouvir aqueles que se submetem às regras trabalhando de maneira
direcionada a fim de gerar conhecimento, compreensão e eliminar crenças
negativas sobre os elementos presentes na estrutura de compliance.
Por mais obvio que seja,
muitas empresas prejudicam seu programa logo na primeira regra: É necessário se
conhecer uma diretriz para segui-la. Se o funcionário não tem claro o que fazer
não se pode esperar que ele se comporte obrigatoriamente como o esperado, e a
experiência diária com ética corporativa mostra que muitas organizações se
frustram por não ter esse alinhamento claro.
O segundo ponto é ter
certeza de que o que foi explicado e apresentado foi compreendido da forma
correta. Ruídos de comunicação e divergências de interpretação interferem
diretamente na aplicação adequada das regras e ferramentas. A companhia deve se
certificar de que todos sabem o que fazer e como fazer.
Há um outro elemento muito
negligenciado por implantações e análises de programas de compliance que é
cabal para o sucesso da criação de uma cultura ética corporativa: O que as
pessoas acham das regras e diretrizes estabelecidas. Dar importância e voz aos
funcionários fará toda a diferença na adesão destes ao que é eticamente
esperado. Não se pode esquecer que o objetivo final de um programa maduro e
efetivo é que a maioria dos profissionais adotem as regras de forma
internalizada e positiva, e não para não serem pegos ou evitar punições.
Assim, compreender
históricos, identificar divergências percebidas entre a prática e a teoria e,
principalmente, dar ao colaborador o senso de dono ou construtor parceiro de
uma nova cultura ética corporativa aumentará o engajamento e a proteção de algo
que não é mais imposto, mas, sim, edificado conjuntamente para trazer melhorias
no ambiente, produção e transparência corporativa.
* Antonio
Carlos Hencsey é
sócio da prática de Ética & Compliance da Protiviti, consultoria global
especializada em finanças, tecnologia, operações, governança, risco e auditoria
interna.